(Mais uma contribuição do Thiago “Bart” Bartolomei. O editor-chefe devia estar com sono e esqueceu de publicar…)

Nesta última segunda e terça eu participei de uma conferência chamada OCE Discovery. Antes de falar sobre o evento em si, é melhor descrever um pouco do contexto. OCE (Ontario Centres of Excelence) é uma iniciativa do governo de Ontario, que é a província mais populosa do Canadá. A idéia principal da OCE é buscar parcerias entre as universidades da província e empresas baseadas por aqui, além de fomentar a criação de novas empresas baseadas em produtos e serviços de alta tecnologia. A Discovery é uma conferência anual onde os vários projetos financiados pela OCE se apresentam. Como meu orientador participa de um desses projetos, eu apresentei um poster sobre a nossa pesquisa, mas, mais importante, pude participar da conferência.

A conferência não é exatamente o que os acadêmicos chamam de conferência. Como o intuito principal é comercializar a pesquisa, os estandes eram bem marqueteados e o galpão me lembrou uma mini fenasoft. Nas minhas passeadas eu vi uns projetos bem interessantes, como um projeto em conjunto com a policia sobre como criar equipamentos para auxiliar os animais policiais (como cães farejadores, etc), vários projetos sobre novos combustíveis e novas tecnologias “verdes” e vários estandes de Venture Capital, gente querendo investir nas suas idéias (e ganhar muito com isso, é claro). Mas o que eu acho mais interessante pra contar aqui foram os assuntos dos 3 keynote speakers e de um painel que participei (bem, eu estava na platéia). Como o post estava ficando grande demais, eu vou falar agora sobre duas palestras e deixar uma palestra e o painel pra um próximo post. Vamos às minhas impressões.

O primeiro keynote foi do Nassim Nicholas Taleb, autor de um livro chamado “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable”. Em suma, a teoria dele é de que os grande avanços da humanidade, tanto sociais, econômicos quanto científicos, se dão por eventos de grande impacto e extremamente improváveis e, portanto, imprevisíveis. Esses eventos ele chama de Black Swans. Um exemplo que ele deu foi, obviamente, o Google, mas outros eventos um pouco mais interessantes (pra teoria) foram a descoberta do viagra, da roda e a invenção da internet. Ele chama o viagra de descoberta, ao invés de invenção, porque o objetivo original da pesquisa do viagra era algo contra males do coração, se não me engano, e um efeito colateral do produto foi algo que revolucionou a vida sexual dos homens de meia idade. A roda é interessante porque, segundo ele, os maias construíram enormes pirâmides mas sem usar um carrinho de mão sequer. Eles tinham brinquedos com roda, mas ninguém na época teve a idéia de pegar aquelas rodas do brinquedo e montar um carrinho pra ajudar a carregar pedras. A invenção da internet é interessante por ser também um efeito colateral de uma aplicação militar, e ele cita que “algo que foi criado pra atacar os russos, acabou ajudando russas a casar com americanos pela internet”. Todas essas descobertas e invenções foram “meio que por acaso” e tiveram impactos enormes na vida dos homens de sua época. A solução que ele dá não é simplesmente ficar sentado pensando que não se deve fazer nada se as coisas ao acaso é que revolucionam o mundo. A solução é continuar com um plano, pois pequenos avancos são importantes, mas manter sempre os olhos bem abertos para os efeitos colaterais do que se está fazendo, pois muitas vezes basta olhar de um jeito diferente que se tem uma resposta pra um outro problema maior. Bem, quem quiser saber mais sobre a teoria, taí a dica do livro.

Eu vou pular agora pro terceiro keynote, que foi no fim da conferência. A palestra foi dada pelo Michael E. Raynor, que é um consultor especializado em análise de riscos e autor de um livro chamado “The Strategy Paradox”. A teoria dele é sobre que tipo de estratégia as empresas devem adotar pra se posicionar no mercado. Atualmente, os consultores dizem que as empresas tem que definir a sua identidade e seguir nesse caminho até o fim. Um exemplo. O Walmart é uma cadeia de supermercados e a sua identidade é “vende-se mais barato”. Essa é a identidade da rede e eles vão fazer de tudo pra vender o mais barato possível. A Daslu, ao contrário, vende somente produtos de extrema qualidade (OK, to exagerando um pouco, mas vocês entendem o exemplo). Essas empresas, que estão nos extremos da “linha da identidade”, são extremamente bem sucedidas, ganhando bilhões todos os anos. Agora imaginem empresas no meio termo. Ele cita a “Sears”, mas eu acho que poderia ser a C&A. Você entra numa dessas lojas e não sabe o que esperar. Você pode achar um produto de qualidade e preço bom, mas não é como ir ao Walmart, onde você sabe que o preço vai ser o melhor possível, em detrimento da qualidade, é claro. Os dados estatísticos catalogados pelos consultores mostram que empresas “no meio termo”, tem lucros bem menores do que empresas “nos extremos”. Conseqüentemente, eles falam que as empresas tem que apostar tudo em uma direção e esse vai ser o caminho pro sucesso.

A teoria do Michael é de que isso é um resultado furado, pois as estatísticas usadas se baseiam somente em empresas que sobreviveram. Ele fez então uma pesquisa usando uma base de dados que mostrava como atuavam as empresas que faliram. A surpresa dele foi que a grande maioria das empresas que estavam nos extremos faliu, enquanto que empresas no meio termo tinham uma probabilidade ínfima de falir. A teoria dele é então a seguinte. OK, se você quer ter os maiores lucros do mundo, você vai ter que lutar nos extremos. Infelizmente, somente uma empresa vence em cada extremo, enquanto as outras vão à falência. Agora se você quiser sobreviver com um lucro menor, tem que diversificar e ficar no meio termo. Ou seja, junto com a possibilidade de ganhar bilhões, aumenta a probabilidade de falir, isto é, aumenta o risco. Então ele divide a hierarquia das empresas em 3 grandes níveis. No topo fica o conselho, onde as decisões que devem ser tomadas devem visar manter opções abertas no futuro, de 5 a 20 anos (que eh incerto, como vimos na palestra anterior). Um exemplo desse tipo de atitude é a Microsoft, que desde o começo agiu sempre tentando manter as opções (como quando eles tinham o DOS pra interface de texto, produziam o Windows e o OS/2 em GUIs e ainda criavam o Office, tudo ao mesmo tempo, só pra ver o que é que vai pegar no futuro). No meio escalão estão os gerentes gerais, que devem pensar no prazo de 3 a 5 anos, sobre como posicionar certos produtos no mercado, que tecnologias adotar, etc. E no baixo escalão estariam os gerentes de produto, que devem pensar no imediato até 3 anos sobre um produto, tendo a identidade já bem definida, agindo como se fosse um dos “extremos”. Dessa forma, cada uma das instâncias da camada de baixo estaria agindo como um pequeno Walmart em um certo setor. Se um deles falhar, existe mais chance de um outro ganhar, e então a empresa tem opções de se posicionar da melhor forma possível.

Bom, achei as palestras bem interessantes e acho que ainda preciso de mais tempo pra remoer melhor os conceitos e as idéias apresentadas. Numa breve ocasião eu comento sobre o restante do evento.

[Bart é Eng. de Computação formado pela UNICAMP, ex ponta esquerda e central do glorioso time de Handball da Computação e atual doutorando da Universidade de Waterloo, do Canadá.]